Page 27 - IL VASO DI PANDORA XXIV n. 1 2016

leader che si sono rivelati disastrosi per la loro organizzazione e anche per se stessi: capi tirannici incapaci di ascoltare, o inaccessibili e paranoici per timore del confronto con i collaboratori, oppure deboli e insicuri, o ancora seduttori e manipolativi, per non parlare della inesauribile galleria dei narcisisti patologici. A tutti costoro Kets de Vries aggiunge una tipologia speciale, quella del leader “alessitimico”, affetto da una sorta di analfabetismo affettivo che gli permette di non scomporsi nelle situazioni più difficili ma gli rende anche indecifrabili le emozioni, quelle altrui come le proprie, con gli esiti che non è difficile immaginare (Kets de Vries, 1993). Il rischio di un discorso sulla patologia e sulla tossicità del boss sta nella tentazione di farne un capro espiatorio e di considerarlo unico responsabile di culture malsane che anche altri portatori di interesse (stakeholder) hanno contribuito attivamente a creare: prima di tutto i follower, i collaboratori, che spesso sono legati a quel genere di capo da reti di collusioni inconsce, e inoltre nelle imprese gli azionisti, nella sanità i pazienti e i loro familiari, nelle pubbliche amministrazioni le 29 lobby politiche, e così via. Il discorso si complica ulteriormente se ci interroghiamo sul rapporto tra patologie della leadership e patologie dell‟organizzazione. In altri termini, un top management patologico può far ammalare la propria organizzazione? O viceversa potremmo supporre che un‟organizzazione malsana finisca col “selezionare” personalità disturbate per poi metterle al timone? Di fronte a capi e dirigenti deplorevoli alcune domande appaiono d‟obbligo: - chi ce li ha messi? (e a che scopo?) - è credibile che chi ce li ha messi non sappia come si comportano? - chi ha interesse a lasciarceli? - chi non ha la forza (o la convenienza) per rimuoverli o costringerli a cambiare? - che cosa “rappresentano” a nome e per conto dell‟organizzazione (o della società)?